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Gestión estratégica por Michael Porter pdf
Las estrategias genéricas de Porter describen el modo en que una empresa persigue la ventaja competitiva en el ámbito del mercado elegido. Hay tres/cuatro estrategias genéricas, de menor coste, diferenciadas o de enfoque. Una empresa elige uno de los dos tipos de ventaja competitiva, ya sea mediante costes más bajos que los de su competencia o diferenciándose en dimensiones valoradas por los clientes para conseguir un precio más alto. Una empresa también elige uno de los dos tipos de alcance, ya sea enfocado (ofreciendo sus productos a segmentos seleccionados del mercado) o a nivel de toda la industria, ofreciendo su producto en muchos segmentos del mercado. La estrategia genérica refleja las decisiones tomadas en relación con el tipo de ventaja competitiva y el alcance. El concepto fue descrito por Michael Porter en 1980[1].
Porter escribió en 1980 que la estrategia tiene como objetivo el liderazgo en costes, la diferenciación o la focalización[1]. Se conocen como las tres estrategias genéricas de Porter y pueden aplicarse a cualquier tamaño o forma de empresa. Porter afirmó que una empresa sólo debe elegir una de las tres o se arriesga a que la empresa desperdicie recursos valiosos. Las estrategias genéricas de Porter detallan la interacción entre las estrategias de minimización de costes, las estrategias de diferenciación de productos y las estrategias de enfoque de mercado de las empresas[1].
Michael Porter gestión estratégica
A.G. Lafley, ex director general de Proctor & Gamble, sostiene que una razón adicional por la que tantos fracasan en materia de estrategia es que a la gente no le gusta tomar decisiones difíciles. Hay consecuencias cuando tomamos decisiones, así que es más fácil centrarse en cosas que conoces, como las operaciones, o simplemente hacer lo que siempre has hecho. Sin embargo, Lafley sostiene que la estrategia consiste en tomar cinco decisiones difíciles:
Los consultores de McKinsey Bradley y Dawson (2013) lo resumieron bien al señalar que la estrategia consiste en la necesidad de diagnosticar. ¿Dónde está usted hoy? ¿Cuál es su visión del futuro y cuáles son sus opciones para crear valor? Finalmente, tienes que seleccionar una estrategia entre tus diferentes alternativas.
El concepto de estrategia tiene sus raíces en la historia militar. El término “estrategia” viene de la palabra griega stratego que significa “un general”. Los líderes militares, desde el principio de los tiempos, trazaron movimientos para derrotar a su enemigo, por lo que el concepto de estrategia como la planificación y ejecución de las tácticas utilizadas en las campañas militares evolucionó con el tiempo. Para nuestro propósito, el concepto de estrategia empresarial comenzó a desarrollarse en serio en los años 50 y 60, cuando las empresas empezaron a pensar en presupuestos y objetivos financieros más allá de su año fiscal actual. El libro de Ansoff (1965) Corporate Strategy es considerado por muchos como una de las primeras publicaciones que expusieron un modelo de planificación estratégica a partir del cual se podían determinar las decisiones y direcciones. Entre los conceptos de pensamiento estratégico de Ansoff destaca la idea del análisis de la brecha: ¿dónde está usted hoy, dónde desea estar y qué pasos y tareas le llevarán hasta allí? Pensamientos con los que estamos familiarizados hoy en día, pero que eran únicos en aquella época. En décadas posteriores, pensadores de la gestión estratégica como Peter Drucker, que desarrolló el concepto de gestión por objetivos (DPO), Michael Porter, con sus aportaciones sobre cómo competir, Henry Mintzberg, que cuestionó el concepto de planificación estratégica porque muchos planes no daban resultado, y Peter Senge, con su enfoque del pensamiento sistémico, añadieron un peso considerable a la necesidad no sólo del pensamiento estratégico, sino de la gestión estratégica.
La teoría de Michael Porter
Según el profesor de Harvard Michael Porter, fundador del campo de la estrategia moderna y uno de los pensadores más influyentes del mundo en materia de gestión y competitividad, “la gestión de proyectos es ahora una disciplina central de la gestión: es el método preeminente para hacer que las cosas sucedan y aplicar el cambio en el mundo”.
Los proyectos, los programas y las carteras están a la vanguardia del cambio en el mundo actual. Los proyectos impulsan el desarrollo de nuevos productos y servicios, las inversiones y la expansión, las capacidades, la aplicación de nuevas estrategias y una nueva generación de infraestructuras.
Uno de los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones es la incapacidad de convertir la estrategia en acción. Esto exige que la estrategia se descomponga en proyectos y programas que deben aplicarse con éxito. Para lograrlo se requiere la intervención de personas competentes y la aplicación de procesos y herramientas.
El Diploma de Gestión de Proyectos Certificados del Instituto está diseñado específicamente para satisfacer este perfil. Proporciona a los candidatos una acreditación académica y del organismo profesional (IPMA) y les prepara para desarrollar y ejecutar el plan de proyectos en la vida real de forma exhaustiva.
Michael Porter 5 fuerzas
La inversión en valor solía consistir en apostar por los desvalidos, en encontrar a los perdedores y apostar por que les quedara una batalla más: La estrategia competitiva de Michael Porter, profesor de la Harvard Business School. La teoría de Porter es que el poder conduce a los beneficios. Cuanto más amplio sea el foso, cuanto mayor sea la cuota de mercado, mayor será la capacidad de una empresa para exprimir los beneficios de sus competidores, proveedores y clientes. Porter cuenta una parábola moderna de las Cinco Fuerzas -el marco de análisis característico del profesor- que dio a Goliat una ventaja competitiva sostenible sobre David. Pero el fundador de la inversión en valor, Benjamin Graham, era un inmigrante judío pobre que se hizo un nombre apostando por los Davides de la bolsa. El legendario Graham creía que los inversores podían ganar dinero apostando contra el consenso cuando ese consenso iba en contra de los números.
La defensa de Porter de una búsqueda maquiavélica del poder del mercado como clave para obtener beneficios excesivos encontró oídos receptivos entre una generación de MBA de Harvard. El renombrado inversor Muneer Satter, por ejemplo, dice que el trabajo de Porter es “la base de mi filosofía de inversión, que me ha guiado durante toda mi carrera, incluyendo 24 años en Goldman Sachs”. Satter no es ni mucho menos el único de los graduados de la HBS que elogia efusivamente la obra de Porter.En Chicago, la teoría de la estrategia competitiva de Porter no inspiró la misma reacción hostil entre los economistas que los estudios de Bain. Los economistas de la escuela de Chicago se preocupaban por el libre mercado y por evitar la regulación antimonopolio del gobierno; no tenían un perro particular en la lucha cuando se trataba de lo que las escuelas de negocios estaban o no estaban enseñando a los futuros directores generales. En su lugar, la tarea de cuestionar la estrategia competitiva en el mundo académico recayó en un académico de una escuela de negocios rival: el profesor de la Wharton School Scott Armstrong.
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