¿Qué tipo de adquisiciones existen?

Ventajas y desventajas de la adquisición

Con el diagrama que vemos a continuación queremos mostrarle que sólo en siete años se producen una media de 74.000 transacciones al año en todo el mundo. Las fusiones y adquisiciones tienen lugar desde hace décadas y continuarán. Hay muchos datos sobre los beneficios, los riesgos o los nuevos métodos para ser rentable en una fusión o una adquisición. Mucha literatura nos muestra que más del 60%[1] de las fusiones y adquisiciones proporcionan un fracaso. Además de las elevadas tasas de fracaso, en este proyecto queremos mostrar las motivaciones de las fusiones y adquisiciones.

A menudo leemos la expresión “fusiones y adquisiciones” en la misma conexión o se intercambian las expresiones. Sin embargo, hay que señalar que se trata de significados diferentes. En general, podemos decir que las “Fusiones y Adquisiciones” se producen cuando dos o más empresas se unen. Ya sea por completo o sólo parcialmente. Este proceso es a largo plazo.

Cuando hablamos de fusión significa que dos o más empresas se combinan y se convierten en una nueva empresa, cuando hablamos de adquisición significa que una empresa compra a otra y no se crea una nueva empresa.

Ejemplo de adquisición

Dos empresas se unen con productos/servicios similares. Al fusionarse amplían su gama, pero no hacen esencialmente nada nuevo. En 2002, Hewlett Packard adquirió Compaq Computers por 24.200 millones de dólares. El objetivo era crear el proveedor dominante de ordenadores personales combinando los productos de PC de ambas empresas.

Dos empresas unen sus fuerzas en la misma industria, pero se encuentran en diferentes puntos de la cadena de suministro. Se integran verticalmente mejorando la logística, consolidando el personal y quizás reduciendo el tiempo de comercialización de los productos. Un minorista de ropa que compra una empresa de fabricación de ropa sería un ejemplo de fusión vertical.

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Dos empresas de sectores diferentes unen sus fuerzas o una adquiere a la otra para ampliar su gama de servicios y productos. Este enfoque puede ayudar a reducir los costes al combinar las actividades de back office, así como a reducir el riesgo al operar en una gama de industrias.

En algunos casos, dos empresas comparten clientes pero prestan servicios diferentes. Un ejemplo sería Sony, que fabrica reproductores de DVD pero que también compró el estudio cinematográfico Columbia Pictures en 1989. Ahora Sony puede producir películas para reproducirlas en sus reproductores de DVD. De hecho, esta fue una parte clave de la estrategia para introducir los reproductores de DVD Blu-Ray de Sony.

Adquisición de conglomerados

No existe una fórmula mágica para que las adquisiciones tengan éxito. Como cualquier otro proceso empresarial, no son intrínsecamente buenas o malas, como tampoco lo son el marketing o la I+D. Cada operación debe tener su propia lógica estratégica. Según nuestra experiencia, los adquirentes de las operaciones más exitosas tienen ideas específicas y bien articuladas de creación de valor. En las operaciones menos exitosas, las razones estratégicas -como la búsqueda de una escala internacional, llenar los vacíos de la cartera o construir una tercera pata de la cartera- suelen ser vagas.

El análisis empírico de las estrategias de adquisición específicas ofrece una visión limitada, en gran parte debido a la gran variedad de tipos y tamaños de las adquisiciones y a la falta de una forma objetiva de clasificarlas por estrategia. Además, es posible que la estrategia declarada ni siquiera sea la real: las empresas suelen hablar de todo tipo de beneficios estratégicos de las adquisiciones que, en realidad, se centran exclusivamente en la reducción de costes. A falta de investigaciones empíricas, nuestras sugerencias de estrategias que crean valor reflejan nuestro trabajo sobre adquisiciones con empresas.

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Motivo de la adquisición

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